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“底薪+奖金+提成”的结构模型被很多公司采用，它们把一些职位基本职责、日常要求等相关部分从底薪中拿出，根据日常绩效打分评估发放；除此以外，体现激励性与销售业绩挂钩的部分再设定核算的方法。这种操作在一些民营企业及薪酬不规范的公司使用较多。如此操作，可以说没有顾及销售人群的个体感受，片面强调了销售管理的重要性。正如前文所述，销售员工是一线竞争的直接参与者，压力承担、竞争感受最为强烈。在可以体现人本的细节中，这种操作方式让销售群体多了一层困境体验，无疑，对他们不但没有起到激励、保留的效果，反倒增加其烦琐、利益计较的感受。7F9上海之声-美好观察
让我们通过两类销售提成计算方式，直观识别一下这里的差异：7F9上海之声-美好观察
示例1:某公司大客户销售经理提成计算公式：7F9上海之声-美好观察
F=（B×X1+C）×X2×X3+D-N7F9上海之声-美好观察
其中：B价格提成；X1销量系数；C计提费用；X2区域销量完成系数；X3新市场开拓系数；D货款回收利息；N老市场丢失。7F9上海之声-美好观察
示例2:某公司大客户销售经理提成计算公式：F=B×X1-N7F9上海之声-美好观察
其中：B价格提成；X1销量系数；N老市场丢失。7F9上海之声-美好观察
示例1是公司财务经理协助制定的提成计算公式，提成结果综合考虑了新市场开拓、所处区域、货款利息、计提费用等复杂因素，虽然充分体现了财务逻辑、管理逻辑，但对于这样的销售提成需要用大量的培训、解释才能让销售人员理解。多数的销售人员非常反感复杂的计算公式，到了月末，自己无法方便地核算出应当拿多少提成。由于计算的复杂性，使得计算结果透明度差，员工会产生受蒙蔽的感觉。7F9上海之声-美好观察
示例2是公司人力资源部与销售部门沟通后修订的计算公式，在修订的过程中，一致达成大数原则的管理理念，同时，尽量用简单的运算加、减出结果。这种方法避免了主观打分运用到提成的计算中，降低人为因素影响客观计算。实践证明，经过修订的计算公式虽然显得简单，但使大多数销售员工感觉透明、理解，工作的积极性得到了空前的提高。7F9上海之声-美好观察
明确的提成计算更适用于正常业务、产品的销售，对于新产品、新服务的推广以同样的方式激励则难以快速取得成效。对于新产品、新业务销售人员经验曲线建立初期，可以采用“加速器”的激励方式，即在正常激励基础上按一定的倍率核算提成奖金。通过这样的方式，帮助销售员工度过这段时间，同时，赢取市场认同。“加速器”的具体应用要视企业的业务、产品财务成本、利润核算水平而定，切忌简单套用。7F9上海之声-美好观察
二、考核标准的“倒二八”与团队文化的线下沟通7F9上海之声-美好观察
针对工作压力相关的主动离职原因，建议调整考核原则，同时，发挥柔性管理的作用，通过销售团队的文化建立，给销售员工提供释放压力、内心交流的机会。7F9上海之声-美好观察
销售团队在设定员工的业绩考核标准时，根据管理学的“20/80”原理，80％销售任务由20％的销售员工创造。为了追求业绩提高，组织会将有人能够实现的业绩作为考核标准，无形中，指标的设定面向的是精英人群，多数人已在考核之外。体现在奖励的分布方式上，由于多数企业是按照销售收入进行提成，所以销售越多收入越高，同时公司的政策更多地向20％的销售员工倾斜，造成强者更强的局面。从长期发展来讲，这种20％的局面对于激励销售人员的积极性没有任何好处，甚至会为公司带来巨大的危机。7F9上海之声-美好观察
考核应该是面向团队公平的体系，建议将目标值设定为80％销售员工可以实现的业绩指标。为突出高阶销售人才的激励，则可以通过接受值、目标值、挑战值三类的分别设定，给予激励。只有使更多的人能够完成任务，才能有效地调动更多人的积极性，才能最大效率地发挥激励的作用，很多企业害怕完成的销售人员太多，会让销售人员感觉太容易从而产生懒惰情绪。事实上，一些研究表明，销售人员的自满与懒惰情绪并不是发生在多数平均绩效的人群中，而更多的集中在最上面的20％部分。多数人在他们完成任务的时候，正面肯定公司制度以及方向性，从而坚定努力的信念。如果只有20％的人员完成，那么会有更多的人觉得这样的政策存在重大缺陷。这就要求我们，在设计指标、激励政策时，应当以多数的80％的人为目标。7F9上海之声-美好观察
除了建立适合销售特点的业绩管理考核体系外，在应对压力的离职因素环节还可以通过销售团队的文化建立，通过线下的非正式沟通，为员工提供说出心里话的机会与场合。7F9上海之声-美好观察
团队文化建设是管理人员必备的能力之一，很多职业经理在这方面都有各自的体会与锦囊妙计。5年前，我为某500强公司的销售部区域经理做咨询服务，除去公司要求的团队管理以外，每个人都有各自团队文化管理的方式。其中一个区域经理根据小组成员年轻、好动、爱旅游的共同爱好，每两个月就组织大家去一个地方。记得我曾被邀请参加他们组织的一次周末扬州行，感受到团队在旅游期间完全退出工作角色，在行程中基层的销售人员是全程的向导，决定行程安排与时间；还有的专门负责选择餐厅，整体行程井然有序，大家一路赏景谈笑，虽然周一早晨，我们不得不6点钟从火车站赶到家中换洗后直接出现在办公室，但此后的多年，这一直是我一段难忘的经历。在游览行程中，区域经理会将他下一阶段工作的想法与团队成员进行交流，这种交流显得自然、真诚，同时，他也能了解大家的真实想法，包括一些工作中的困难和解决方式的交流。现在，这个团队的多名员工都得到晋升，当时的团队也始终保持着良好的稳定性和突出的业绩。这样轻松的团队文化，使管理与被管理多了信任和亲和，少了对立与怀疑，不失为一种健康、积极的方式。7F9上海之声-美好观察
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