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三、匹配团队能力与个体发展的职涯路径7F9上海之声-美好观察
针对个体发展相关的主动离职原因，可以通过团队能力培养与成员个人的职业发展相结合，在团队成员的不同阶段规划其能力提升项目、培训领域并适时给予帮助与结果评估，透过在职的培训与挑战性项目让员工不断成长，不断提升个人价值。7F9上海之声-美好观察
1.避免“老人看熟地，新人垦荒田”的现象7F9上海之声-美好观察
很多公司都是在公司成立之初，依靠高激励性的销售提成方式，很快打开了市场。但是，随着公司本身的实力增强，公司品牌、资源在销售中占的比重越来越大，而公司的客户资源集中在老员工手中，单纯销售提成的弊端逐渐显露出来。加入公司两年以上的老员工，过去业绩还不错，手中集中管理着几个比较好的客户，仅靠这几家客户的提成，就可以维持体面的生活，所以，就不再费力开发新客户。这对于公司来说，是一笔不小的损失，因为这些业务员经验比较丰富，能力也相对较高，如果他们去开发新客户，比新业务员的成功率要高，但是，在公司里，开发新客户的大多是新业务员，无形之中，公司就失去了许多潜在客户，失去了扩大市场占有率的机会。此时，应该对激励方式及工作的分配及时进行调整，为新人扭转“开垦新市场”经验不足、市场和产品知识不够以及由此产生的悲观、低落情绪。7F9上海之声-美好观察
2.事业留人，彰显激励文化7F9上海之声-美好观察
管理储备及继任计划因销售业务特征而成为销售团队必要的发展项目。因此，建立相应的评估机制，可以在拓宽个体发展通道的同时，提升管理质量。7F9上海之声-美好观察
首先，针对识别的核心群体进行科学的能力素质测评；其次，在测评基础上建立明确的培养计划，使销售人员具备业务能手以外的管理发展通道，并将个人的成长与团队的成长有效结合。7F9上海之声-美好观察
销售人员在组织内部的发展通常有三种路径：其一，由资深销售人员通过业务管理的提高，不断丰富、积累业务管理、人员管理经验，成为职业销售管理人才；其二，由资深的销售人员通过业务经验、产品及服务知识不断向新人及其他同事传授，不断完善讲授内容、传授方式，成为专业销售培训师；其三，由资深销售人员通过销售产品多样化、商务谈判经验与技巧的提高、客户类型的积累，不断成为顶尖的销售顾问或专家。在实践中，这类人才由于成长周期长且成功难度大，目前为数不多。7F9上海之声-美好观察
建议根据组织的具体管理情况以及业务特点，建立相应的人员发展平台，同时，将这种人员的发展机制与团队的配置、发展相结合，最大限度地降低由此给员工带来的主动离职意愿。7F9上海之声-美好观察
我们必须承认，有效的激励并保留销售员工，帮助他们提升工作满意度，不仅能保障业务稳定，更能促进客户服务质量的提高、客户价值的提升，这是实现股东价值、实现企业增值的关键手段。7F9上海之声-美好观察
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