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欧阳德：你参观我们的办公室就会发现，位于上海张江的办公室不仅是行政总部，更是全球研发中心之一。汉高在全球有5个研发中心，与位于北美、欧洲的研发中心共同形成了一个庞大的研发平台。我们的理念是全球研发，本地化管理，既强调由本地人才来完成开发任务，又强调共同服务于本地与全球市场。比如在一些通用的研发上，可以借用全球的人才共同来完成;而全球的研发成果，也可以通过当地的人才来更好地服务于当地的客户。WnC上海之声-美好观察
《中国经营报》：汉高的这种创新又是如何体现在产品生产和销售及服务上?WnC上海之声-美好观察
欧阳德：主动地发展应用，可以引领客户需求。通过观察可以发现，汉高粘合剂部门每年总有超过20%的销售来自上市不足5年的新产品。这表明创新非常重要，需要不断有新产品投放到市场，满足客户的需求，这也对企业的创新能力提出了更高的要求，并成为研发人员的动力之一。WnC上海之声-美好观察
汉高中国目前共有4000多名员工，其中一半以上从事销售及销售支持工作。我们有一支庞大的销售队伍。但对员工，我们基于创新方面的考虑，并不希望他们是全才，而希望他是某个领域的专才，在该领域能沉下来。比如，在汉高，经常会有员工在某个领域工作了20年，对该领域的理解非常深刻。汉高最需要的就是这样的员工，而不是只懂皮毛、只会完成简单销售任务的员工。对客户来说，这些有专才的员工可以提供最专业的服务、最佳的解决方案，反过来也会提升汉高对客户的价值。WnC上海之声-美好观察
“赶出去”有利于员工成长WnC上海之声-美好观察
我个人并不认为,人和人之间会有太大的差别，每个人都有自己的诉求和自己擅长的领域，但汉高的文化是，有海外工作背景的员工更被领导层所看中。WnC上海之声-美好观察
《中国经营报》：接着你提到的员工全才和专才的问题，目前汉高共有来自110个国家的4.8万名员工，如此国际化而庞大的员工队伍，汉高如何处理文化上的冲突?WnC上海之声-美好观察
欧阳德：我举几个数字：目前亚太区总部99%的员工是由亚洲人组成的，中国总部99%的员工也是由中国人组成的。在员工构成上，汉高已经非常本地化。中国区的管理层并没有很多老外，但汉高的文化是鼓励亚太区的员工走出他们自己的国家、他们的区域，迎接不同地域文化带来的新挑战。WnC上海之声-美好观察
要说冲突，很遗憾的是，中国员工都不愿意走出去。他们认为中国就是增长最快的市场，在这里工作发展机会更大。这是我们非常头疼的一个问题。我个人认为，走出去对一个员工的成长更有利，有各国、各种文化背景的工作经历，对于解决问题会提供不同的视角，这样培养出的人才更具视野和竞争力。
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