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与之相对应的，易才的团队结构也发生了巨大的变化。2003年后的几年间，加盟易才的多是短期工作人员，其中很多都是具有一定行业经验的人。在招聘最早一批创业员工时，李浩完全没有什么概念，有人愿意做就可以来。客观地讲，那个时候招人并没有过多考虑对方具备多强的企业管理背景和多么丰富的工作经验，而是看是否有冲劲、有干劲，有没有经验无所谓。这些初创时期员工至今还有不少在各自不同的工作岗位上跟着公司一起发展，有的人在做基层招聘，有的人在做一线客服，这一批人是易才2003年底到2006年的时代缩影。”fyH上海之声-美好观察
2006年到2008年这三年是易才历史上的第二个人才进入期。这一期间加盟进来的人有相当比例成为了现在易才的骨干，很多成为分布于各地的网点总经理。他们都在这个行业里有着非常丰富的经验。说白了，他们是易才从国内30多个行业中挖出来的，那个阶段进人的特点是以行业经验为导向，推动业务增长。fyH上海之声-美好观察
不过，在2009年之后，李浩猛然发现，企业的发展仅靠专业经验也无法完成，管理能力其实更为重要。只有依靠运作一家大公司的能力和国际背景，才能产生并掌控一个更大的架构，正是因为易才发展太快了，必须提前做准备。所以，从2009年开始，易才开始有计划、有步骤地吸引具有全球五百强管理经验或具有海外企业背景的人员加盟。李浩不强求对方是否具备这个行业的经验，但是一定要做过经营和管理。他们能够管理一些特别大的团队，掌控大的架构和大的企业，因为易才发展太快了，必须提前做准备，实际上这是易才发展史上一个非常典型的标志。易才的几位核心高管，如COO、CFO、CIO、HRVP都是2009年之后进入公司的。目前这个团队已经完全形成了一个国际化团队。fyH上海之声-美好观察
做到整个行业最专业fyH上海之声-美好观察
终于有一天，李浩发现了一个很紧迫的问题，从2004年到2008年这段时间里，易才接受到了过多的客户投诉。由于管理流程不到位，很多客户对易才的人力资源售后支持服务表示不满，那个时候，易才的高管们每天像热锅上的蚂蚁一样，面临很多的突发问题需要解决。fyH上海之声-美好观察
“第一年我基本是在救火。我印象最深的是有一次去广州。去之前，那里的分公司经理对我说有客户要投诉我们，请您过去交流一下。于是，我去了，结果走到哪里，哪里就有客户提出投诉。好歹我的脸皮还比较厚，灭火能力也比较强。”李浩对此记忆犹新。fyH上海之声-美好观察
李浩比较愿意到一线去亲自面对这些问题，不愿意掩耳盗铃。从那时起，他养成了习惯，每年的4～6月都要去各地客户那里拜访和调查。到了第二年，客户觉得易才的服务质量有了改善，但是仍能指出哪些地方做得不够好。而时至今日，当李浩再次过去走访的时候，客户基本上没有再和李浩谈服务质量，而是开始谈一些新的合作意向和一些创新性的服务需求。外界开始对易才的服务水平有了较高的认可。
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